¿Creatividad?
Las grandes “ideas” no son en realidad grandes innovaciones en sí, sino más bien implementaciones de esas ideas en productos o servicios deseables por una parte importante del mercado, que los transforman en exitosos.
Por ejemplo, el ipod como tecnología existía mucho antes de que este se lanzara, sin embargo, nadie había reunido adecuadamente los beneficios que finalmente hicieron que fuera un gran éxito.
En mi experiencia, Vizzio que se lanzó hace más de 30 años y aún sigue vigente, existía desde antes como producto de otra empresa. Pero no con el posicionamiento que hizo que se convirtiera en un ganador.
Lo mismo nos ocurrió con Lápiz López. Las librerías de la familia ya existían desde antes, pero la mirada de integración bajo un paraguas memorable hizo que se transformaran en lo que hasta hoy son, con la ventaja adicional de lograrlo con una inversión publicitaria mínima.
La innovación, por tanto, no necesariamente tiene que ser un gran avance tecnológico o productivo, sino más bien una pendiente que se le da al producto o servicio para hacerlo un triunfador.
Una mirada sobre los negocios desde una perspectiva diferente es esencial si queremos despegar, diferenciarnos y permitir con ello hacer una oferta que nuestro mercado no pueda rehusar. De alguna manera, es rescatar el enfoque de los Océanos Azules y salir del espacio de un mercado saturado.
La invitación es a refrescar la mirada.
Estudios de mercado
Los seres humanos actuamos sólo cuando algo nos concierne.
Si algo no nos concierne, si no tenemos una inquietud por algo, nos movemos en transparencia, es decir, fluimos sin ser conscientes de los actos que realizamos.
Al hacer preguntas acerca de productos, servicios, preferencias electorales o lo que sea, lo que hacemos es romper la transparencia en que ese ser humano se desplaza con respecto a lo encuestado.
Cuando hago una pregunta, estoy haciendo una petición:
Pido que el otro se haga cargo de una inquietud que yo tengo.
Provoco un quiebre en la transparencia y en el fluir de ese otro, invitándolo a ponerse en acción para hacerse cargo de mi inquietud.
Esta situación es completamente diferente a aquella en que se encuentra esa persona al verse enfrentada a una decisión real, cuando actuará para hacerse cargo de una de sus propias inquietudes.
Las respuestas que se obtengan puede tener poco que ver con la forma en que ese mismo individuo hubiese actuado frente a la misma situación en el mundo real, por esta “asimetría” de inquietudes, aún sin suponer intenciones de parte del consumidor.
En vez de Focus Groups deberían realizarse Unfocused Groups, en que simplemente escuchamos las inquietudes de los individuos, sin interrogarlos acerca de por qué o para qué realizan una acción determinada. Los por qué no son más que explicaciones que nos damos (en este caso, los entrevistados se dan a sí mismos y a nosotros) acerca de cómo es que hacemos lo que hacemos. Estas explicaciones pueden variar y evolucionar con el tiempo o frente a una reflexión propia o con alguna otra persona.
Lo esencial es observar, no preguntar.
Cheng y Ch’i
El Arte de la Guerra, escrito por Sun Tzu hace más de 2.500 años (se cree que su primera versión es de alrededor del año 500 a. C.) es aún hoy utilizado por las escuelas modernas de estrategia militar.
Allí se plantea un concepto estratégico que ha demostrado su validez a lo largo de los siglos: para ganar una guerra es imprescindible jugar con dos elementos opuestos y complementarios: el cheng y el ch’i. Sin la danza de cheng y ch’i, la victoria es inalcanzable.
¿Qué es cada uno de éstos?
El cheng es lo establecido, aquello que es convencional, estable, esperable. Lo que el enemigo puede llegar a comprender, en general todo aquello que resulta medible, mensurable.
Por ejemplo, en el caso de un ejército, sería el número de sus tropas, su equipamiento, su disciplina.
El ch’i, por el contrario, es lo inesperado, aquello que sorprende, que sale de la norma, lo irregular.
Por ejemplo, correspondería, a una estrategia de tipo comandos, de guerra de guerrillas, la acción que resulta impredecible.
Sin embargo, observemos que el ch’i pasa a ser cheng en la medida en que lo inesperado se vuelve esperado, en que lo que alguna vez fue sorpresa deja de serlo.
La falta de equilibrio entre cheng y ch’i explica numerosos fracasos militares (y también comerciales).
W. Edwards Deming y el Milagro Japonés
Ocurre que los japoneses y algunos otros pueblos orientales comparten una mirada sistémica, holística, sobre el mundo mientras que los occidentales desarrollamos una mirada de carácter analítico. Al escuchar a Deming y su enfoque analítico y aplicarlo complementariamente al sistémico, los japoneses consiguieron una ventaja muy importante sobre sus congéneres del mundo occidental.
Mientras tanto, los norteamericanos viendo el éxito obtenido por los japoneses al aplicar su teoría analítica pensaron que habían encontrado la clave del éxito: debían aplicar esa misma teoría en su país. Sin embargo, los resultados no fueron en absoluto los esperados porque sólo agregaron más cheng en una situación en que ya sobraba.
Durante mucho tiempo persistieron en “más de lo mismo”, incapaces de ver (precisamente por carecer de una mirada holística) que lo que gatilló el éxito japonés fue la danza de cheng y ch’i: el esquema analítico y la visión holística preexistente.
Hoy, algunas empresas de Occidente han tomado conciencia de lo que la combinación de una mirada holística sobre el esquema analítico occidental puede llegar a significar y de ahí el éxito de enfoques como La Quinta Disciplina de Peter Senge que se ocupa de ampliar la mirada sistémica y que surgió desde un bastión analítico como el MIT.
La danza de cheng y ch’i es válida también en el ámbito personal. Toda persona puede potenciar su capacidad de liderazgo y toma de decisiones al integrar adecuadamente ambas miradas.
No se trata de reemplazar el análisis por el recién encontrado enfoque sistémico sino complementarlos en forma equilibrada. De lo contrario, caeríamos en una situación desbalanceada y de bajo poder.
La identidad
¿Qué es la identidad?
Algunos conceptos parecen extremadamente sencillos. De hecho, tan sencillos que ni siquiera nos cuestionamos qué es lo que significan en nuestra vida cotidiana. Por ejemplo, la identidad.
Etimológicamente, la palabra identidad viene del latín idem, el mismo, y entidad del griego øntos, ser. O sea, ser lo mismo.
Decir que la identidad es algo “inherente” a un “objeto” o que forma parte de su “esencia” no corresponde a nuestras prácticas cotidianas: los mismos componentes “esenciales” que constituyen un huevo —que posee una identidad huevo— dejan de tener esa identidad cuando sale algo del huevo que pasa a llamarse pollo y esos mismos “componentes esenciales” pasan a formar parte de una identidad diferente cuando lo distinguimos ahora como gallina o como gallo.
Y también, la “esencia” de una oruga es la misma que conformará después otra cosa (una mariposa), pero no tienen tampoco la misma identidad: una es oruga y la otra mariposa.
¿Qué es diferente o cómo es qué decimos que ese mismo conjunto de células tiene varias identidades diferentes a lo largo de su vida? ¿Cuándo cambia esa identidad?
La cambiamos cuando el espacio de posibilidades asociado a una identidad no logra ya explicar
satisfactoriamente las coherencias de ese sistema y se constituye un espacio de existencia relacional conmigo — yo, el observador— que tiene consecuencias diferentes en mi vivir.
La identidad posibilita un modo de relacionarme con el mundo, con las personas, con los demás seres vivos, con las cosas y con las organizaciones.
Afirmamos que algo tiene una identidad determinada cuando su comportamiento es coherente con esa identidad que le hemos asignado. Y deja de tenerla cuando ya no es así.
Ello permite que yo desarrolle un cierto modo de relacionarme con aquello que he identificado.
Si yo digo que algo posee una identidad "manzano", mi experiencia me permite establecer cierta relación con el manzano: puedo confiar en que no me atacará, puedo sentarme a su sombra y también puedo comer de sus frutos (cuando estén maduros...).
Detrás de la identidad hay un supuesto de coherencia: se espera que sus frutos seguirán siendo manzanas y que el manzano seguirá siendo manzano y no se transformará súbitamente en un canguro y me saltará encima.
Hasta hace algunos siglos, la identidad de los antecesores determinaba en gran medida la vida: el hijo del carpintero era carpintero y su nieto, carpintero también. La rigidez de las normas hacía que durante un tiempo determinado (carnavales( las personas pudiesen esconder su identidad y así comportarse de maneras diferentes a lo establecido.
La coherencia y la identidad
Subyacente en la identidad está la coherencia en el accionar. La identidad supone que yo puedo predecir cómo se comportará un sistema en el futuro a partir de lo que he observado acerca de sus acciones pasadas. Yo puedo predecir cómo será su interacción conmigo. De lo contrario cuestiono su identidad.
El suelo que piso tiene una identidad que es suelo y resiste mi peso y mi paso y lo distingo como piso. Si en algún momento mi pie pasara a través del piso hacia abajo sin causa aparente, yo diría que ese piso ya no resulta confiable para mí. (O que me he convertido en fantasma y los pisos que conocía ya no me soportan...).
En el caso de la identidad de las personas por ejemplo, nuestro vivir está marcado por lo que nuestra identidad nos permite hacer y por la continuidad de esa identidad. ¿Cómo viviríamos sin saber cómo comportarnos cada día?
Para un cajero siempre está la posibilidad de pararse y salir caminando (o más bien corriendo) con el contenido de la caja por la puerta del banco, pero eso alteraría fuertemente su identidad, su modo de relacionarse con los demás.
Distingo una oruga como un sistema diferente al de la mariposa de la que es antecesora, pues el espacio de acciones posibles de la oruga es muy distinto al de la mariposa. Y mi modo de relacionarme con una y otra es diferente.
La identidad modela mi forma de relacionarme con los otros.
De igual forma, en una organización, la identidad modela el tipo de relaciones que se establecen. Resulta fundamental ser coherente en el accionar si es que queremos ser percibidos como poseedores de una identidad coherente.
La identidad no es algo que deba “encontrarse” o “determinarse”. Surge del propio fluir de la organización. Tal como ocurre con las personas, cada identidad abre o cierra espacios de posibilidad. La pregunta es:
¿Qué tan coherente es el accionar de su empresa?